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返回21世紀，全球經濟發展和工業技術進步必然帶來設備管理從觀念到模式的變革。過去我們常說：忘記過去就是意味著背叛，現在我們要說：固守過去就預示著失敗。
常聽企業的人說，設備管理常處于被動的、從屬的和配角的地位。其實，一臺戲無所謂主角和配角。名義上的配角演技出色，常常成為觀眾心目中的主角。即使是主角真正出色，若沒有若干高超的配角搭檔，全戲也難出彩。設備管理作為子系統，與質量、工藝、生產、安全、環保一樣，構成了整個企業管理的大系統，缺一不可，而且互相影響，互相依存。設備管理系統不去認真的設計，科學的構造，終會成為企業發展的嚴重制約。從這種意義上說，它已成為企業這臺戲的“主角”。反過來，出色運行的設備管理系統，又可以大大促進企業的發展，從這種意義上說也是“主角”。而那種不好不壞，無聲無色，“救火隊”功能的設備管理，則永遠居于“配角”的地位。設備管理工作者從心理上應安于名義上的配角，從行為上應無愧一個出色的配角，從功能上應爭當企業運行的主角。
效益最大化是企業追求的永恒目標，設備管理能否成為企業發展的主角，要看它對企業效益的貢獻。
1．微觀：從OEE到TEEP
設備綜合效率即全效率OEE的計算，可以較全面地反映生產現場設備管理對設備綜合效率的影響。我們在計算OEE時，遇到計劃停機以外的外部因素，如無訂單、停水、電、氣、汽、待料等造成停機損失，常不知如何處理。當我們把OEE的計算作一擴展，給出“設備完全有效生產率（TEEP）”這一新概念和新算法，上述的問題就迎刃而解。
2．中觀：從壽命周期費用到壽命周期效益
在后勤工程學、綜合工程學中，對壽命周期費用的論述已很多，但壽命周期費用只反映了設備上的支出，卻沒有反映設備上的收益。后來的研究又引入了壽命周期利潤的概念。圖4—5—1可以粗略地反映出設備整個壽命周期的成本、收益和利潤結構。從圖4—5—1可以看出，設備壽命周期內的費用，有初期的投入（設置費），使用期日常運行和維修成本。而由于六大損失和其他非計劃停機的外部因素影響，又造成了未能實現的收入損失。這些因素既涉及到設備的前期管理，又涉及到現場的日常管理、維修管理等諸方面。圖中利潤的起伏和維修費用的局部上升代表了大檢修停機和換件的影響。
3．次宏觀：經濟分析
企業利潤是由收入與成本之差來決定的。企業效益最大化就是利潤最大化和成本最小化。影響企業利潤諸多因素中，有很多項與設備管理直接或間接相關。
4．宏觀：設備的廣義輸出
從廣義上講，設備的輸入內容是材料、能源和人員，而設備的輸出是產量、質量、成本、交貨期、安全/環保、勞動情緒。廣義輸出中的六項內容，有三項直接創造企業的有形資產，即產量、質量和成本，有四項創造著企業的無形資產，即質量（美譽）、交貨期（信譽）、安全/環保（社會效益）、勞動情緒（精神面貌）。
以上四個方面，從微觀到宏觀說明：設備管理創造生產力是無庸置疑的。企業對此越早認識，認識越深刻，越有利于從被動的設備管理轉變為主動的設備管理。設備管理要當作企業管理的重要方面去研究、開發、設計和策劃。
1．跟著外國人走
幾十年來，我國的設備管理一直跟著外國人的腳步走。解放初期，我們完全照抄原蘇聯的計劃預修體制。時至今日，一些企業沿用原蘇聯的大、中、小修方式管理設備。改革開放二十余年，后勤工程學、綜合工程學、全員生產維修（TPM）以及狀態維修等方式，先后傳入我國。我國企業廣泛吸納國外先進管理方式，提出了設備綜合管理的思路，但始終沒有形成真正獨具特色的管理方式。十年動亂之后的發展初期，我們跟著外國人的腳步走，照貓畫虎，沒有錯。
2．到了思考和創新的時代
縱觀國內外企業，有的壽命短至二、三年，有的長至十年就走過了生長、快速生長、緩慢生長直至消亡的道路，我們稱之為生長的極限。企業生長的軌跡象一條西格瑪曲線，而這一過程相似于人的成長過程。企業生長的極限是較普遍的規律，但并不是必然的規律。之所以大多數企業終要走入生長的極限，是因為在企業高速成長乃至成功之后，隨著市場的變化，競爭的加劇，企業的工藝逐漸落后，設備日益陳舊，產品日益老化、成本相對上升。同時，企業內部結構的膨脹臃腫，內耗成本的增加，管理反應的遲鈍，以及人員慢慢滋生的腐敗，這一切也就預示著企業的失敗和滅亡。企業要繼續成長，必需脫離原來的軌跡，在進入緩慢成長期后，要及時進行重組再造，脫胎換骨改革。不是循著原來的軌跡，而要重新畫一條西格瑪曲線。這一重組再造的過程有阻力、有壓力、有困難、有風險。往往讓企業的領導難下決心，這也往往釀就了失敗的命運。如圖4—5—2所示。企業的生長極限與設備管理的生長軌跡十分相似，而且戚戚相關。因為設備的陳舊，設備有形和無形磨損的嚴重，設備管理的落后，都使設備能力走到了生長的極限。對企業來講，就意味著生產成本居高不下，產品的落后，質量的低劣，競爭力和價格的下滑。在生長的極限，設備管理的重組再造與企業的重組再造同等重要，而且已成為其重要的組成部分。
我國的企業已有不少進入了緩慢生長期或走到了成長的極限，企業的重組再造勢所必然，設備管理的重組再造也勢所必然，看我們的企業是否認識到這一點，有沒有否定自己，脫胎換骨的決心。
3．從改變心智模式做起
什么是心智模式?心智模式是人們思考問題的習慣、軌跡和思路。一頭馬戲團里的小象，每演完節目都被拴在外面的柱子上。十幾年后，小象長成了大象，演完節目仍然被拴在柱子上，細細的繩子和柱子根本拴不住這頭力拔千鈞的大象，實際上拴住的是它的心智模式。人也有自我束縛的心智模式。人的心智模式總是受著以往的經驗、教訓、規則、傳統、教條的影響。成功的企業家更難改變原來的心智模式。一家公司新任的經理在他的就職演說中說：“到目前為止，我們企業一直運行很成功，成績裴然，如果大家希望她繼續成功發展，就要徹底改變我們以往的結構和做法。”他的話大多數人都不理解。但是他預見了企業已進入了成長的極限，做出了改革的決策。所以，企業和設備管理的重組再造要從改變人們的心智模式做起。
4．重組再造需要系統思考
重組再造有風險，就需要更系統、更周密的思考。企業重組再造的組織扁平化、管理重心下移、全員參與等內容在設備管理中都要進行適應性的再設計，但要跳出局部，進行系統綜合。系統思考就是要避免顧此失彼，避免延遲到來的負反饋作用。過去我們習慣于解析、分析式的思索，但往往忘記綜合系統性的思索。系統的思索就是在一面大鏡子里看自己。分析、解析式的思索是把大鏡子摔成了碎片，即使再把它們拼起來，看到的也不是完整的鏡子里的內容。
我們跟了外國人好多年，如今翅膀有點硬了，也該自己飛了。日本人學習美國的生產維修（PM），后來創造了全員生產維修（TPM）。我們不少的企業喜歡日本人的TPM，也學了不少年，但總是學不好，問題出了不少。為什么?因為國情不同，風土人情不同，企業文化也不同，所以總是學不好。縱觀中國企業實際，結合國外各種設備管理模式，我認為最適宜移植的還是TPM，但我們不照抄，要加以改造。
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